Tjenester

BMC Consulting har program- og prosjektledelse som ett av våre fagområder. I god program- og prosjektledelse ligger å verifisere at mål er realistiske, gitt de rammebetingelser som foreligger, for deretter å realisere de definerte målsetningene innenfor fastsatte rammebetingelser. Bakgrunn er ofte en misnøye med dagens situasjon, og et ønske om å gjøre noe med dette. I initieringsarbeidet er målformuleringene viktige. De skal som kjent angi ambisjonsnivået og et ønsket framtidsbilde. Det er en stor utfordring i alle større omstillings- og utviklingsarbeider å balansere mellom kvalitet på de leveransene som skal sikre måloppnåelse, nødvendig framdrift og effektiv ressursbruk. Erfaringsmessig så vil det være sterke krefter som ønsker å skyve balansepunktet i ulike retninger over tid. Denne balansegangen er nødvendig å håndtere for hele prosjektporteføljen og enkeltprosjekter, fra initiering til prosjektet er overført linjeorganisasjonen og i full ”drift”. Påvirkningskraften er aller størst i planleggingsfasen og avtar betydelig ut i gjennomføringsfasen. Det er derfor viktig å ha nødvendig planleggingskompetanse, å bruke nok tid og ressurser på planleggingsarbeidet. Årsaken er at det vanligvis er sterke krefter som virker i retning av at prosjektet skal igangsettes snarest mulig uten forståelse for nødvendigheten av å planlegge arbeidet

En av de største utfordringene offentlige virksomheter er å balansere omfang, kvalitet og sørvis på tjenester i forhold til økonomiske rammer. Prosesskartlegging er et sentralt verktøy knyttet til prosessforbedringer og gevinstrealiseringer i ledelses-, kjerne- og støtteprosessene i organisasjoner. Erfaringene viser at toppledelsen har begrenset kapasitet og må i flere tilfeller i for stor grad bruke tid og ressurser på å håndtere hendelser/problemstillinger som befinner seg i skjæringspunktet mellom en eller flere enheter. Innledningsvis i en større utviklingsprosess vil det ofte være nødvendig å definere hva som er støtte- og stabsoppgaver, og hvor mye ressurser som inngår i disse funksjonene. BMCs erfaringer fra kommuner, store statlige virksomheter og private selskaper er at det eksisterer et betydelig forventningsgap mellom støttefunksjonene og linjeorganisasjonen. Støttefunksjonene (og stabene) er under betydelig press gjennom eksterne krav og interne forventninger. BMCs erfaring med flere større omstillinger er at ledelsen undervurderer kompleksiteten i arbeidet som skal gjøres, og overvurderer virksomhetens evne til systematisk og effektivt å gjennomføre de ønskede omstillingene. Virksomhetenes evne til å gjennomføre de nødvendige endringsprosessene vil i stor grad være betinget av organisasjonskulturen som råder, og hvordan den påvirker den enkeltes atferd.

Relevant innhold:

• Har kommunene egentlig svak økonomi? Kombinasjon arealeffektivisering og design av kommunale tjenester – artikkel 2016
• Skolestruktur Narvik kommune – rapport 2016
• Barnehagestruktur Narvik kommune – rapport 2015
• Skolestruktur Fauske kommune – rapport 2015
• Barnehagestruktur Fauske kommune – rapport 20157
• Felles teknisk driftsbygg inkl. blålysetatene Fauske kommune – rapport 2016
• Organisering av FDVU enheten Narvik kommune – rapport 2011
• Organisering av FDVU enheten Øvre Eiker kommune – rapport 2013
• Organisering av Helse- og velferdsetaten Oslo kommune – rapport 2009
• Organisering av juridiske ressurser Luftfartstilsynet – rapport 2009 (unntatt offentligheten)
• Organisering av Luftfartstilsynet – rapport 2011 (unntatt offentligheten)
• Organisering av arkivfunksjonen Toll- og avgiftsetaten – rapport 2013 (unntatt offentligheten)
• Organisering av felles telefoni og callsenter Toll- og avgiftsetaten – rapport 2013 (unntatt offentligheten)

Omstilling og utvikling er utfordrende. Mange virksomheter har drevet omstilling og utviklingsarbeid etter ”brannslokkingsmetoden”. De problemstillinger som til enhver tid opptar ledelsen setter ofte dagsorden for utviklingsarbeidet. BMCs erfaring viser at konsekvensen av ”brannslokkingsmetoden” blir kortsiktig problemløsning framfor langsiktig utvikling. BMC forstår kunden slik at driften krever større grad av helhetstenkning. Eiere, ledere og ansatte trenger en helhetlig referanseramme og et felles språk som møter de utfordringene virksomheten har i sitt arbeid for å forbedre resultatene. For å skape forståelse og aksept for endringsbehovet og ikke minst tiltakene som er nødvendig, er det hensiktsmessig inndele arbeidet i tre hovedfaser. Figuren illustrerer hovedfasene og at de er gjensidige avhengige av hverandre.

Figur. Fasene i omstillings- og utviklingsarbeidet må ses i sammenheng.

Omstillings- og utviklingsarbeidet må designes slik at man oppnår nødvendig kvalitet i alle tre faser. En dårlig gjennomført kartleggings- og analysefase resulterer i vanskeligheter i beslutningsfasen, og ikke minst problemer med å realisere faktiske gevinster. Disse enkle forholdsreglene fortrenges i mange omstillings- og utviklingsarbeid. Kartleggings- og analysefasen må derfor være faktabasert og involvere berørte grupper for å skape aksept for endringsbehovet og forståelse for tiltakene. Det gjør beslutningsfasen enklere og implementeringsarbeidet raskere. I motsatt fall vil virksomheten oppleve store vanskeligheter med å realisere gevinstene og tap av omdømme på sikt.

Relevant innhold:

• Ny organisering av FDVU enheten Narvik kommune – rapport 2011
• Opprettelsen av Narvik REO (samhandlingsreformen) – 2012
• Ny organisering av FDVU enheten Øvre Eiker kommune – rapport 2014
• Ny organisering av Helse- og velferdsetaten Oslo kommune – rapport 2009

Prosessanalyser og gevinstrealisering som grunnleggende metodisk tilnærming i virksomhetsstyringen vil:

• Gi en forståelse for hvilke produkter/tjenester som etterspørres, omfanget, forventningene til kvalitet og servicenivå, samt ressursbruk.
• Gi en forståelse for samhandlingsmønstret og konsekvenser innad og utad i forhold til egne enheter og en helhetsforståelse av de produkter/tjenester som organisasjonen leverer.
• Analysere konsekvenser i forhold til ulike enheter og områder.
• Beskrive nye arbeidsprosesser, og vise hvordan disse gir føringer til nye måter å jobbe på og nye samarbeidsformer både internt og eksternt mot andre enheter.
• Framskaffe produksjonstall for de ulike produktene/tjenestene fra enhetene og arbeidsomfang som grunnlag for dimensjonering av arbeidet, ressursbehov og kompetanse.
• Beskrive og dokumentere nye arbeidsmåter, produksjonsvolumer og samarbeidsformer som vil være input til enhetenes endrings- og utviklingsarbeid.

Ved en kartlegging av nå-situasjonen med synliggjøring av flaskehalser og problemområder, får man et viktig utgangspunkt for å utvikle konsensus om hvor utfordringene finnes. Med denne bakgrunn og med fremtidige mål synliggjøres så de nye tjenestene/produktene, arbeidsprosessene, produksjonsvolumene, bemanningen, samspillsforholdene, ansvars- og myndighetsforholdene, samt ledelses- og styringsprinsippene.

Dette gir klare operative effekter for hvordan den nye enheten skal utføre sine arbeidsoppgaver, og ikke minst hva som er relevant kvalitets- og servicenivå på de ulike områdene.

Relevant innhold:

• Prosessforbedringer og driftsoptimaliseringer administrasjonssektoren Narvik kommune – rapport 2015 (unntatt offentligheten)
• Prosessforbedringer og driftsoptimaliseringer administrasjonen Nasjonalt folkehelseinstitutt – rapport 2007
• Prosessforbedringer og driftsoptimalisering i forbindelse med ny organisasjonsmodell FDVU-enheten Narvik kommune
• Prosessforbedringer og driftsoptimalisering i forbindelse med ny organisasjonsmodell FDVU-enheten Øvre Romerike – rapport 2014
• Prosessforbedringer og driftsoptimalisering Lufttransport as – rapport 2007

Kommunenes bygg- og eiendomsportefølje innebærer at store kostnader er forbundet med investeringer i nybygg, ombygninger, rehabilitering, riving og årlig forvaltning, drift og vedlikehold av porteføljen. Oppmerksomheten mot livssykluskostnader er økende. Mange ser nå betydningen av å vurdere investeringskostnadene i sammenheng med de etterfølgende kostnader ved bruk av bygningen – kostnader som påløper både årlig og periodisk for å opprettholde funksjonell og teknisk standard. I et perspektiv på 40 år eller mer er de etterfølgende kostnadene ved bruk av bygningen større en opprinnelig investerings-/oppgraderingskostnad.

En analyse av livssykluskostnader omfatter alle investeringer i nær framtid sammenholdt med drifts- og vedlikeholdskostnadene over et lengre tidsperspektiv. Nåverdibetraktninger benyttes for å synliggjøre levetidskostnaden for hovedalternativer. I analysene er det vanlig å legge lagt til grunn en tidshorisont på 40 år. Dette er en anerkjent og akseptert metode innen bedriftsøkonomi for å vurdere ulike beslutningsalternativer.

Endringer i struktur vil gi anledning til å foreta endringer i selve driften av sektorområdet. Dette blir tatt hensyn til i de økonomiske analysene og vurderingene. Positive og negative økonomiske endringer i hele tidsperioden inkluderes. Det legges til grunn kun endringer i kostnadene som følge av endringer i selve driften. Det er liten tvil om at differansen i kostnader som beregnes på denne måten er den samme differansen en vil få ved å ta med totale kostnader for alternativene. Det etableres en analysemodell for å simulere konsekvensene av ulike forutsetninger ved endringer i struktur og eventuelle endringer i driften av sektorområdet sett i et livssyklusperspektiv.

Relevant innhold:

• Bedriftsøkonomisk tilnærming og analysemodell – artikkel 2016

Digitalisering av arbeidsprosesser har fått betydelig oppmerksomhet siden 2008. Digitaliseringens formål er å bidra til å opprettholde samme, eller bedre kvalitet og service på de tjenester kommunene eller statlige organisasjoner yter til innbyggerne og næringslivet.

For å oppnå dette må eksisterende tjenester leveres mer kostnadseffektivt. E-handel har gitt kommunene muligheter til å forbedre internkontrollen ved økt profesjonalisering av de ulike rollene i e-handel, samt faktabaserte opplysninger knyttet til pris, kvalitet og servicenivå på vare- og tjenesteleveranser. Gjennom samordning av innkjøp, spesialisering og standardisering, bedre avtaledekning og avtalelojalitet er det mulig å realisere en betydelig gevinst. Innkjøpsvisjonen er ”profesjonell gjennomføring av bærekraftige innkjøp basert på reelle behov, med riktig kvalitet, pris og god ressursutnyttelse”.

For å kunne realisere potensialet innenfor innkjøpsområdet må alle innkjøp gjøres gjennom e-handelssystemet. E-handel setter fokus på innkjøp i vid forstand. Formålet er å bruke teknologi til å automatisere og profesjonalisere innkjøps- og betalingsprosessene for kommunene eller statlige virksomheter, samt utnytte markedsmakt for å oppnå bedre leveranser og betingelser. Arbeidet med implementering av e-handelsløsning, profesjonalisering og effektivisering av innkjøpsområdet bør organiseres som et program eller et prosjekt.

Gjennom e-handelsprogrammet settes fokus på innkjøp som et stort og viktig fagfelt i kommunene blant politikerne, toppledelsen, virksomhetslederne og ansatte i kommunene. E-handel bidrar til å skape større forståelse for å tenke helhetlige arbeidsprosesser, og spesielt på de utfordringene som er knyttet til overgangene mellom ulike ansvars- og myndighetsforhold i kommunene. Det betyr automatisering og profesjonalisering av arbeidsflyten fra bestilling hos avtaleleverandører, til vare/tjenestemottak, fakturabehandling, regnskapspostering og utbetaling til leverandørene.

Relevant innhold:

• Forprosjekt e-handel Øvre Romerike – rapport 2013
• Evaluering av BTV Innkjøp – rapport 2009